Research: How One Bad Employee Can Corrupt a Whole Team 한명의 나쁜 근로자는 어떻게 팀 전체를 무너뜨리는가

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Research: How One Bad Employee Can Corrupt a Whole Team
연구:  한명의 나쁜 근로자는 어떻게 팀 전체를 무너뜨리는가

by Stephen Dimmock and William C. Gerken
March 05, 2018

velocityglobal.com

"썩은 사과 하나가 전체 사과를 썩게한다." 이 말은 직장생활에서도 똑같이 적용된다.

근로자가 저지르는 부당행위의 전염성에 대한 우리의 연구에 따르면, 당신의 가장 충실한 근로자 조차도 만약 충실하지 않은 근로자곁에서 일한다면 부당한 일을 할 수 있음을 말해준다. 그리고 반면에 정직한 근로자들이 부정직한 근로사들로 하여금 더 나은 선택을 하도록 촉진하는 것은 거의 드물다.

동료들 사이에서 이런 나쁜 행동은 좋은 행동보다 더 쉽게 발생한다.

관리자들에게 있어서 문제가 있는 근로자들에 대한 비용은 동료효과로 인해서 다른 근로자에게 또한 그러한 나쁜 행동이 전염되는 것에 따른 직접적인 영향을 훨씬 넘어선다. 이러한 부작용들은 몇몇 악한 근로자로 하여금 건강한 기업문화를 해치게 한다.

역사적으로, 그리고 현재도 동료들 사이에서 이러한 부당한 일은 빈번하게 발생한다. 금융 위기를 부른 대출 보험사들, Stratton Oakmont와 같은 불법 텔레마케팅 사무실의 주식 브로커들 그리고 끼워 팔던 Wells Fargo의 판매원들까지.

우리는 연구조사를 통해 나쁜 행동들이 얼마나 전염될 수 있는지를 알고 싶었다. 그것을 알기 위해, 우리는 다수의 지사를 보유한 투자 자문 회사들간의 합병에서 동료 효과를 통해 투자자문가들의 부당한 행동들이 전염되는지를 테스트 했다. 이 합병에서 투자 자문가들은 타 회사의 다른 지사에서 일하는 새로운 동료를 만나게 하였고 새로운 아이디어와 행동에 노출시켰다.

우리는 투자 자문가로부터 가능한 디테일하게 통제된 분석을 통해 광범위한 정보를 수집할 수 있었다. 우리는 고객이 최소 10,000불을 지출한 것에 대한 불만을 표하거나, 중재 결정을 통해 손해를 보게된다면 잘못된 판단을 했다고 규정했다. 우리는 각각 투자 자문가들에게 불만이 발생할 때 그의 동료도 또한 관찰했다.

우리는 부당행위를 한적 있는 동료와 함께 할때, 투자 자문가들이 37%나 더 부당행위를 하게된다는 것을 발견했다. 이 결과는 부당행위는 1.59의 사회적 배수를 지님을 암시한다. 즉, 부당행위는 동료 효과로 인해 평균적으로 0.59 케이스만큼 더 발생한다.

그러나, 동료들 사이에서 이와 비슷한 행위를 관찰하는 것은 왜 이러한 유사성을 띄는지를 설명하지 못한다. 동료들은 동료효과로 인해 타인에게서 행동이나 사회적 규범을 배워 비슷하게 행동할 수 있다. 하지만 비슷한 행동이 발생하는 이유는 동일한 인센티브를 마주하게 되거나 또는 함께 일하는 것을 자연스럽게 선택하는 경향이 있기 때문이다.

우리의 조사에서 우리는 동료 효과가 부정행위를 확산시키는데 어떻게 영향을 미치는지를 확인하고 싶었다. 우리는 한 회사의 각기 다른 지사에서 일하는 투자 자문가들을 비교했는데, 이를 통해 인센티브에 대한 변수를 조절할 수 있었기 때문이다. 우리는 또한 합병으로 인해 발생한 동료의 변화에 대해서도 집중했는데, 왜냐하면 투자 자문가들이 그들의 동료를 선택할 수 있는 것에 대한 변인을 제거해야 했기 때문이다. 그 결과로 우리는 순수 동료 효과에 대한 결과를 얻을 수 있었다.

우리는 합병중에 본인의 상사가 변하지 않은 자문가들만 모아서도 실험을 진행했는데, 이를 통해 우리는 같은 직급의 동료를 통해 발생하는 동료 효과에 대한 모든 행동 변화도 확인할 수 있었다. 이렇게 통제된 조건에서 우리는 주요 샘플에서 발생하는 것과 같은 동료 효과의 강력한 결과를 발견할 수 있었다. 상사의 영향과는 별개로, 근로자의 행동은 동료의 행동에 영향을 받는다는 것이다.

이전의 연구결과에서는 동일한 집단성을 지닌 사람들 사이에서 동료 효과가 더 강하다고 입증한다. 그래서 우리는 자문가의 집단성을 이용하고 부당행위에 대한 동료 효과의 확산은 자문가가 자신의 집단성을 나눌때보다 자문가가 부당 행위를 한 경험이 있는 동료를 만나고 집단성을 공유할때 두배나 더 전염효과가 있다는 것을 알 수 있었다. 그러므로, 소통을 많이 하는 비슷한 사람들 사이에서는 행동의 동료효과가 더 크다는 것을 알 수 있었다.

동료가 부당한 일을 저지르는 선택을 할 수도 있다는 것을 이해하는 것은 관리자로 하여금 부당행위를 예방할 수 있도록 가이드할 수 있다. 천성적으로 볼때, 부당행위와 연관된 지식과 사회적 규범은 사회적 상호작용과 같은 일상의 수단을 통해 전염될 수 밖에 없다. 보다 일반적으로 동료들이 왜 비슷하게 행동하는지를 이해하는 것은 어떻게 조직 문화가 발생하는지와 관리자가 어떻게 구성할 수 있도록 이해할 수 있다는 점에서 매우 중요한 영향을 미친다.  /끝/

<원문>

One bad apple, the saying goes, can ruin the bunch. So, too, with employees.

Our research on the contagiousness of employee fraud tells us that even your most honest employees become more likely to commit misconduct if they work alongside a dishonest individual. And while it would be nice to think that the honest employees would prompt the dishonest employees to better choices, that’s rarely the case.

Among co-workers, it appears easier to learn bad behavior than good.

For managers, it is important to realize that the costs of a problematic employee go beyond the direct effects of that employee’s actions — bad behaviors of one employee spill over into the behaviors of other employees through peer effects. By under-appreciating these spillover effects, a few malignant employees can infect an otherwise healthy corporate culture.

History — and current events — are littered with outbreaks of misconduct among co-workers: mortgage underwriters leading up to the financial crisis, stock brokers at boiler rooms such as Stratton Oakmont, and cross-selling by salespeople at Wells Fargo.

In our research, we wanted to understand just how contagious bad behavior is. To do so, we examined peer effects in misconduct by financial advisors, focusing on mergers between financial advisory firms that each have multiple branches. In these mergers, financial advisors meet new co-workers from one of the branches of the other firm, exposing them to new ideas and behaviors.

We collected an extensive data set using the detailed regulatory filings available for financial advisors. We defined misconduct as customer complaints for which the financial advisor either paid a settlement of at least $10,000 or lost an arbitration decision. We observed when complaints occurred for each financial advisor, as well as for the advisor’s co-workers.

We found that financial advisors are 37% more likely to commit misconduct if they encounter a new co-worker with a history of misconduct. This result implies that misconduct has a social multiplier of 1.59 — meaning that, on average, each case of misconduct results in an additional 0.59 cases of misconduct through peer effects.

However, observing similar behavior among co-workers does not explain why this similarity occurs. Co-workers could behave similarly because of peer effects – in which workers learn behaviors or social norms from each other — but similar behavior could arise because co-workers face the same incentives or because individuals prone to making similar choices naturally choose to work together.

In our research, we wanted to understand how peer effects contribute to the spread of misconduct. We compared financial advisors across different branches of the same firm, because this allowed us to control for the effect of the incentive structure faced by all advisors in the firm. We also focused on changes in co-workers caused by mergers, because this allowed us to remove the effect of advisors choosing their co-workers. As a result, we were able to isolate peer effects.

We also ran tests that included only advisors who did not change supervisors during the merger, allowing us to attribute all changes in behavior to peer effects from co-workers with the same rank. Within this restricted sample, we found strong evidence of peer effects just like in the main sample. These results show that, independent of any effects from managers, employee behavior is affected by the actions of peer co-workers.

Prior studies document that peer effects are stronger among individuals who share the same ethnicity. Accordingly, we use advisor ethnicity and show that peer effects in misconduct are stronger between advisors who share the same ethnicity; the contagion effect is nearly twice as large if an advisor meets a new co-worker with a history of misconduct and who shares the advisor’s ethnicity. Thus, similar individuals, who likely interact more, have stronger effects on each other’s behaviors.

Understanding why co-workers make similar choices about whether to commit misconduct can guide managers in preventing misconduct. Given its nature, knowledge and social norms related to misconduct must be transmitted through informal channels such as social interactions. More generally, understanding why co-workers behave in similar ways has important implications for understanding how corporate culture arises and how managers can shape it.  /end/