[21_01] 피터 드러커 "자기경영노트", 한국경제신문

지식근로자의 직무는 목표를 달성하는 것이다.
목표달성 능력은 배워서 향상할 수 있다.

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1장 목표달성 능력은 배울 수 있다.

주어진 일을 올바르게 할 수 있는 능력인 ‘능률’만 필요했던 육체노동자와는 달리, 현 시대에는 모든 사람이 지식근로자가 되기를 요구하고 있다.

지식근로자에게 있어서 일은 바로 ‘생각하는 일’이다. 지식근로자에게 동기를 부여하는 것은 스스로의 목표달성 능력, 그리고 성취할 수 있는 능력이다.

그리고 지식근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 의미한다. 그것이 곧 목표달성 능력이다.

“성과를 올리는 인간형”은 따로 존재하지 않는다.

성과를 올리는 모든 사람들의 공통점은 목표를 달성하도록 하는 “실행 능력”을 갖추고 있다.

목표달성 능력은 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다. 즉, 타고난 재능이 아니라 노력으로 달성할 수 있는 역량이다.

목표달성 능력을 배우기 위한 다섯 가지 실행 능력

1) 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지를 안다.
    - 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.

2) 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다.
    - 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.

3) 강점을 바탕으로 성과를 낸다.

4) 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부분에 집중한다.

5) 목표달성을 위한 의사결정을 내린다.
    - 목표를 달성하는 의사결정은 ‘사실에 대한 만장일치’라기보다는 언제나 ‘다양한 의견’에 기초한 판단이다.

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2장 시간을 관리하는 방법

목표를 달성하는 지식근로자는 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다.

지식근로자의 과업은 대부분 최소한의 성과를 달성하기 위해서라도 상당히 많은 시간을 필요로 한다. 최소 요구 수준 이하의 시간을 투입한다는 것은 순전히 낭비다.

그러므로 목표를 달성하려면 지식근로자, 특히 최고경영자는 상당한 양의 연속적인 시간 단위를 사용할 필요가 있다.

지식근로자는 스스로 방향을 설정해야 하기 때문에, 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지, 기대되는 이유는 무엇인지 이해하지 않으면 안 된다.

실제 사용 시간을 정확히 진단하라

지식근로자가 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해두는 일이다.

시간 기록에 뒤이은 두번째 단계가 체계적 시간관리다.

체계적 시간 관리를 위해 자기진단 질문을 해야 한다.

1) 전혀 필요 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간 낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다.

2) 다른 사람이 더 잘하지 못한다 해도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?

많은 지식근로자들이 이 같은 비생산적이고도 불필요한 시간 요구에 대해 잘 알고 있다. 그러나 동시에 그러한 낭비 시간의 제거를 두려워한다. 행여 중요한 것을 놓쳐버리는 게 아닌가 두려워한다.

그러나 그런 잘못이 있다 해도 신속하게 고칠 수 있다. 만약 너무 서둘러 낭비 시간을 제거했다고 해도, 그런 사실은 대체로 원상회복하기에 늦지 않을 만큼 빨리 드러난다.

‘자유재량 시간’을 적절히 통합하라

시간을 기록과 분석을 통해 관리하는 지식근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있다. ‘자유재량 시간’이 얼마나 되는지, 다시 말해 진정으로 공헌을 할 수 있는 큰 과업에 투입할 수 있는 시간은 얼마나 될까?

따라서 시간관리의 마지막 단계는, 정상적으로 사용할 수 있고 또 지식근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다.

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3장 공헌할 목표에 어떻게 집중할 것인가?

목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 자신이 지금 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고 또한 목표를 달성하기 위해 외부로 눈을 돌린다.

사람들은 대부분 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 결과가 아니라 노력 자체에 몰두한다. 조직과 상사가 자신들에게 해주기를 바라는 것, 그리고 당연히 해줄 일에 신경을 쓴다. 그리고 무엇보다도 자신들이 ‘가져야 할’ 권한을 의식한다. 그 결과, 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.

공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 아무리 하급 관리자라 하더라도, 진정한 의미에서 ‘톱 매니지먼트’이다. 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

지식근로자는 스스로 몰입한다.

“내가 무엇을 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.

모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다.

첫째, 직접적인 결과를 산출하고,
둘째, 가치를 창출하고 재확인하고,
셋째, 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다.

공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. 이 약속이 없다면 사람은 자신을 속이고, 조직을 쇠퇴시키고, 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.

반면 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다.

지식근로자들이 목표를 달성하도록 이끄는 방법

지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다. 이는 ‘제너럴리스트’를 양성하는 것이 아니라, 전문가로 하여금 자신과 전문지식을 활용해 목표를 달성할 수 있도록 도와주어야 한다.

목표를 달성하는 진정한 회의를 위해

목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다. 그는 회의가 그 목적에 맞게 진행되도록 유념한다. 그는 정보를 알려주려는 목적으로 소집된 회의가 ‘자유 토론’으로 변질되는 것을 허용하지 않는다. 반면, 다른 사람들의 생각과 아이디어를 듣기 위해 소집한 회의가 어느 한 사람에 의해 단순히 보고의 장이 되는 일이 없도록 주의를 기울인다. 회의가 끝날 무렵에는 항상 회의 서두에서 밝힌 목적을 거듭 천명하고, 최종 결론을 그것과 관련을 두고 검토한다.

공헌에 초점을 맞추다 보면 조직 내에서 안주하려는 유혹을 물리칠 수 있다. 공헌에 초점을 맞춘다는 것은 곧 목표달성에 초점을 맞추는 것이다.

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4장 강점을 생산적으로 활용하라.

조직의 과제는 공동의 목표달성을 위해 개개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아올리는 것이다. 목표를 달성하는 지식근로자는 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”라고 질문해서는 안 된다. 질문은 “그는 어떤 공헌을 하는가?”라는 것이어야 한다.

“그가 할 수 없는 것은 무엇인가?”라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같아야 한다.

“그가 아주 잘할 수 있는 일은 무엇인가?”

직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해 인간의 개성이 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다.

상사의 강점을 제대로 활용하라

목표를 달성하는 지식근로자는 무엇보다도 자기 상사의 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 다시 말해 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다.

정보 수집 방법과 관련해 사람은 ‘읽는 사람’과 ‘듣는 사람’의 두 부류로 나뉜다. 상사의 강점을 깊이 생각하고 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 항상 ‘무엇’보다는 ‘어떻게’에 더 신경을 써야 한다. 무엇이 중요한지 또는 무엇이 옳은지 여부보다는, 모두 서로 연관되어 있지만 다른 일들을 추진하는 데 있어 우선순위를 정하는 일에 더 관심을 가져야 한다는 말이다.

스스로를 목표달성 능력자로 만들어라

목표를 달성하는 최고경영자들은 강점을 바탕으로 자신들의 업무를 수행한다. 그들은 자신들이 잘할 수 있는 업무를 더욱 생산성 있게 만든다. 다른 사람들은 무엇을 할 능력이 없음을 불평하지만, 목표를 달성하는 최고경영자는 할 수 있는 일을 함으로써 앞으로 나가고, 또한 실천한다.

총체적으로 정리하면, 목표를 달성하는 최고경영자는 자기 본연의 모습에 충실하려고 노력한다. 그는 자신의 성과와 결과를 자세히 검토하고 자신만의 고유한 방식을 파악하려고 노력한다.

따라서 목표를 달성하기 위해 사람은 자기가 잘할 수 있다고 생각하는 그것을 바탕으로 추진해야 한고, 그것도 자기가 가장 잘하는 것으로 확인한 그 방법으로 추진해야 한다. 강점을 활용해 생산성을 향상시키는 것은 실천적 행동일 뿐만 아니라 동시에 태도이기도 하다.

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5장 중요한 것부터 먼저 해결하라

목표를 달성하기 위한 ‘비결’하나를 소개하자면, ‘집중’을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 집중이 필요한 이유는 정확하게 말해 처리해야 할 일이 너무 많기 때문이다. 이것이 바로 ‘여러 가지 일’을 그리고 언뜻 보기에 그토록 많은 난제를 능숙하게 처리하는 사람들의 ‘비결’이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과, 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.

목표를 달성하는 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 안다. 그리고 일을 효과적으로 수행해야 한다는 사실도 알고 있다. 그러므로 그들은 그들이 가진 것, 즉 자신의 시간과 에너지, 조직 전체의 시간과 에너지를 한 번에 한 가지 일만을 하는 데에, 더욱이 중요한 일을 먼저 하는 데에 집중한다.

지나간 것은 바로 잊어라

지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더는 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. 자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 “이것은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가?”라고 질문한다.

목표를 달성하는 지식근로자는 새로운 활동을 시작하기에 앞서 반드시 낡은 것을 먼저 정리한다.

먼저 우선순위를 정하라

항상 그렇지만, 일을 할 시간보다는 추진해야 할 생산적인 일들이 언제나 더 많은 법이고, 그것을 감당할 사람의 숫자보다는 내일을 위한 기회들이 훨씬 더 많다. 그리고 문제와 위기가 언제나 넘쳐흐른다는 사실은 더 말할 나위가 없다.

그러므로 의사결정은 어떤 일을 최우선으로 해야 할 것인지, 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지에 따른 분명한 관점에서 판단되어야 한다.

목표를 달성하는 지식근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘하나의’ 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 그 일이 끝나면 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 과제로 선택한다.

집중을 하는 것은, 지식근로자가 시간과 사건들의 시종 노릇을 하는 것이 아니라 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

즉, “진정 의미가 있는 것이 무엇인가?” 그리고 “먼저 해야 할 것은 무엇인가?”라는 고나점에서 떄와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기를 의미하는 집중이다.

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6장 의사결정 과정에 영향을 주는 다양한 요소들

목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 ‘문제를 해결하는 것’보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다.

목표를 달성하는 사람들은 의사결정을 할 때 원칙을 지킬 시기가 언제인지, 그리고 개별적인 상황에 따라 실용적으로 의사결정을 해야 할 시기가 언제인지를 안다.

어떤 결정이 ‘작업 단계로 내려와’ 실행되지 않는 한, 그것은 의사결정이 아니다. 그것은 한낱 좋은 의도에 지나지 않는다.

의사결정 과정에서 고려해야 할 여러 요소들

첫째, 문제의 성격을 인식하는 것으로서, 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 새로운 규칙, 즉 새로운 원칙을 확립하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식한다.
둘째, 명세서를 규정하는 것으로서, 문제의 해결이 만족시켜야 할 명세서, 즉 ‘경계 조건’에 대해 명확하게 정의를 내린다.
    - 경계 조건이 간결하고 명확하게 표명될수록 그 의사결정은 진정 목표를 달성하는 것이 될 확률도 높아지고, 목표를
       달성할 가능성도 더욱 높아진다.
셋째, 올바른 것을 판단하는 것으로서, 무엇이 ‘올바른지’ 깊이 생각한다. 즉, 의사결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협, 적응, 그리고 양보를 고려하기 전에 명세서를 충분히 만족시켜줄 해결책에 대해 철저히 검토한다.
넷째, 실행 방법을 구체화 하는 것으로서, 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 짜 넣는다.
다섯째, 피드백을 하는 것으로서, 의사결정의 타당성과 목표달성 정도를 실제로 발생하는 결과와 비교 및 검증하기 위해 ‘피드백’을 한다.

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7장 목표달성으로 이어지는 효과적인 의사결정

의사결정은 판단이다. 그것은 한낱 ‘거의 올바른 것’과 ‘거의 잘못된 것’ 사이에서의 선택이다.

지식근로자는 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교해 검증받지 않는 한 가치가 없다. 무엇이 사실인지를 결정하려면 우선 유의성 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다.

올바른 의사결정의 밑바탕이 되는 합의는 다양한 의견의 대립과 갈등, 그리고 엇비슷한 대안에 대한 진지한 검토를 통해 도달할 수 있다.

판단을 해야 할 떄는 언제나 우리가 선택할 수 있는 몇가지 대안을 갖고 있지 않으면 안된다. 한가지 안을 놓고 오직’예스’ 또는 ‘노’라고 대답하는 것은 판단이라고 할 수 없다.

어떤 사람이 가능한 모든 대안들을 검토하지 않는다면, 그는 편협한 마음을 갖게 된다. 이것이 바로 목표를 달성하는 의사결정자가 교과서에 나오는 의사결정에 관한 두번째 중요한 원칙을 의도적으로 무시하고 합의가 아니라 불일치와 의견 차이를 조장하는 이유를 설명해준다.

사실에 기초해 의견을 검증할 필요가 있으며, 결론으로부터 출발해 그 결론을 뒷받침할 사실들을 찾는 일은 절대로 해서는 안된다.

의견의 불일치를 강조하는 데에는다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다.
둘째, 의견차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다.
셋째, 반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다.

그러므로 목표를 달성하는 의사결정자는 반대 의견을 의도적으로 유도한다.

목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발해서는 안된다.

목표를 달성하는 사람들은 언제나 다음과 같이 질문한다. “만약 이 사람의 주장이 어쨌든 조리가 있고 합리적이며 논리적이라면, 그가 알아야 할 것이 도대체 무엇일까?”

목표를 달성하는 사람들은 먼저 이 문제를 ‘이해’하려고 노력한다. 오직 그런 후에, 누가 옳고 누가 틀렸는지에 대해서도 생각한다.

목표를 달성하는 의사결정자가 자신에게 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. “의사결정은 진정 필요한가?” 언제나 선택할 수 있는 ‘한 가지’ 대안은 아무런 의사결정을 하지 않는 것이다.

만약 아무 일도 하지 않으면 상황이 악화될 것 같은 경우에는 의사결정을 하지 않으면 안 된다. 이는 기회에 대해서도 마찬가지로 적용할 수 있다. 만약 그 기회가 중요하고 서둘러 조치를 취하지 않으면 놓칠 것 같은 경우, 우리는 행동을 해야 한다. 그 경우 근본적인 개혁을 해야 한다.

그러나 대부분의 의사결정이 실종되어버리는 때도 이 시점이다. 따라서 의사결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요하다는 사실이 분명해진다.

이 시점에서 목표를 달성하는 지식근로자가 해서는 안 될 것이 하나 있다. “한번 더 검토해보자”라는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 비겁한 방법이다.

“한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 것이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가?” 만약 대답이 “노”라면 목표를 달성하는 의사결정자는 다시 한 번 검토하려고 해서는 안 된다. 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다.

컴퓨터 시대에서 의사결정이란?

컴퓨터 덕분에 지금까지는 행동보다 오히려 반응만 하던 많은 사람들이 이제는 진정한 집행자, 진정한 의사결정자로 탈바꿈해야 한다. 인간은 컴퓨터에 비해 논리적이기보다는 지각적이다. 즉 인간은 불충분한 정보로부터, 또는 전혀 정보가 없어도 전체적인 모습을 추정할 수 있다. 인간은 누구나 프로그램화되지 않는 것을 많이 기억할 수 있다.

결론적으로, 의사결정은 조직의 고위 계층에 속하는 매우 소수의 집단만이 하는 것으로 국한할 수가 없다. 조직에 속해 있는 거의 모든 지식근로자는 이런저런 방법으로 스스로 의사결정자가 되어야 한다.

오늘날 새로운 사회기관, 즉 지식에 기반을 둔 대규모 지적 조직에서는 의사결정이 모든 단위 부서의 일상적인 과업까지는 아니더라도, 정상적인 과업으로 빠르게 자리를 잡아가고 있다. 요컨대 목표를 달성하는 의사결정을 할 수 있는 능력이 있는지의 여부는 모든 지식근로자, 또는 적어도 책임 있는 지위의 지식근로자가 목표를 달성할 능력이 있는지에 따라 결정된다.

특히, 의사결정이 만족시켜야 할 경계 조건에 대한 명쾌한 분석이 필요하다. 그리고 위험 부담이 따르는 고도의 의사결정이 필요하다.

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8장 지식근로자의 효용을 위해

지식작업은 그 결과에 따라 규정된다. 지식 작업에서는, 직원의 수나 관리 업무의 양으로는 그 내용을 알 수 없다.

지식근로자들 자신이 목표를 달성하는 사람이 되려고 스스로 노력하지 않으면, 그들이 처해 있는 상황과 현실은 그들을 쓸모없는 사람으로 만들어버리고 말 것이다.

만일 지식근로자가 연속되는 일상 업무에 따라 어떤 일을 하지를 결정하고, 무엇에 집중할지, 무엇을 심각하게 받아들여야 하는지를 결정하다 보면, 그는 일상 업무 처리에 자신을 모두 소모하고 만다.

지식근로자의 목표달성 능력 향상은 지식근로자의 성과, 성취, 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법일 것이다. 만능 천재와 마찬가지로 모든 분야의 전문가가 되라는 뜻은 아니다. 그 대신 우리는 전문 영역에서 성과를 발휘하는 사람들을 더욱 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 할 것이다.

자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표달성 능력이라는 것은 능력과 지식이라는 자원으로부터 보다 더 많은, 그리고 보다 더 좋은 결과를 얻게하는 하나의 수단이다.

그러므로 목표달성 능력은 조직의 필요성 때문에 추구해야 할 것 가운데 가장 높은 우선순위를 차지한다. 나아가 지식근로자의 도구로서, 지식근로자의 성취와 성과를 달성하는 수단으로서 한층 더 높은 우선순위를 점유할 가치가 있다.